Cómo convertirse en una empresa global

Con 125 años de existencia, el Grupo Stiegelmeyer es una de las empresas alemanas más antiguas, habiendo sobrevivido a muchas marcas tradicionales famosas, como BMW y Haribo. ¿Cuál es el secreto de ese éxito?

Anja Kemmler: El Grupo Stiegelmeyer ha sido una empresa familiar desde el principio. La empresa siempre ha desempeñado un papel importante en todas las decisiones de nuestra familia. Nunca le ha faltado una financiación sólida y la voluntad de cambio siempre ha estado ahí. Nos adaptamos a las nuevas condiciones de la mejor manera posible y seguimos centrados en lo esencial. Nuestro equipo cualificado y competente es tan importante como la selección del producto adecuado. No hay un único secreto para una historia larga de éxitos; hacen falta muchos factores que actúen conjuntamente. Por supuesto, también hace falta un poco de suerte para estar en el lugar adecuado en el momento oportuno.

La familia von Hollen-Kemmler empezó a trabajar en la empresa cuando su tío bisabuelo Dietrich von Hollen se convirtió en director general en 1920. ¿Existe en su familia una tradición de viejas historias y anécdotas que hayan pasado de generación en generación?

AK: Lamentablemente no, aunque me encantaría decir que sí. Mi abuelo Hans von Hollen se incorporó a la empresa bastante tarde, tomando el relevo de mi tío bisabuelo. Mi madre, Barbara von Hollen, ya era adulta por aquel entonces y se estaba estableciendo en Suiza, donde hoy vive nuestra familia. En consecuencia, no existía una mesa familiar con anécdotas. Posteriormente, recuperamos esta tradición con nuestra propia crónica, que ahora se publica en una nueva edición actualizada a tiempo para el aniversario. Era un asunto de gran importancia para mi padre, Max Kemmler, y para mí tener la historia de nuestra empresa por escrito. La colección completa de documentos sobre la historia de Stiegelmeyer se almacena en nuestros archivos en Herford.

Los grandes aniversarios se suceden en ciclos de 25 años. Señora Kemmler, usted ya tuvo el honor de celebrar el centenario de Stiegelmeyer en 2000. Desde entonces, ¿cómo ha cambiado su empresa?

AK: Stiegelmeyer pasó por un cambio de imagen. El retorno de la familia propietaria a la gestión ha traído muchos cambios. Hemos modernizado nuestras instalaciones e invertido en la orientación de la empresa hacia el mercado internacional. A partir de Francia en 2000, se han establecido cinco filiales en todo el mundo, desde Finlandia hasta Sudáfrica. El Grupo Stiegelmeyer ha adoptado una nueva cultura corporativa, una estrategia moderna y formas actualizadas de comunicarse interna y externamente para ayudarlo a convertirse en un equipo internacional de iguales.

Georgios Kampisiulis Kemmler: Hemos conseguido mucho, pero aún nos queda un largo camino por recorrer, sobre todo en lo que respecta a la creación de una cultura corporativa global. Es esencial que no asumamos siempre la perspectiva alemana, sino que desarrollemos una comprensión profunda de los requisitos de nuestros colegas y socios de otros países. Espero tener un estándar internacional para nuestra empresa que incorpore una filosofía compartida y un aspecto uniforme. 

Hace cinco años, Stiegelmeyer proclamó los "Golden 20s / Dorados Años Veinte". El coronavirus llegó poco después y entonces comenzó la guerra en Ucrania. La impresión que muchas personas tienen hoy en día es que nuestro tiempo presente no es más que una sucesión de crisis. ¿Cómo aborda esto el Grupo Stiegelmeyer?

AK: Me preocupa que Alemania se quede atascada en el arcén de la economía mundial. El exceso de regulación en la UE está perjudicando a las pequeñas y medianas empresas y este es un reto importante para nuestra empresa.

GKK: Es la propia sociedad alemana la que se interpone en el camino de su política económica y burocratización. Sin embargo, estoy lejos de considerar la situación actual como excepcional. Las empresas se enfrentan constantemente a desafíos; por ejemplo, 2003 fue un año muy difícil para Stiegelmeyer. Las crisis y las guerras son circunstancias que escapan en gran medida a nuestro control. Nuestra tarea es asumirlo y encontrar soluciones que, con todo, nos permitan tener éxito.

Un ejemplo actual de los desafíos económicos a los que nos enfrentamos es la amenaza de conflictos comerciales debido a los aranceles estadounidenses y las respuestas arancelarias previstas. Stiegelmeyer no vende ningún producto en EE.UU., pero sus competidores sí que lo hacen o tienen su sede en ese país. ¿Qué consecuencias espera usted para el segmento de mercado de las camas médicas?

GKK: Lo primero que hay que hacer es esperar y ver si Estados Unidos no está simplemente construyendo un escenario de amenaza para lograr ciertos objetivos y al final los aranceles no se materializarán en absoluto. Lo siguiente es que la economía estadounidense es tan dominante que muchos países no pueden permitirse imponer respuestas arancelarias del mismo nivel. Sin embargo, si México impusiera aranceles a las importaciones estadounidenses, podría darnos una ventaja de precios a corto plazo. Por otro lado, los competidores que se enfrentan a altos aranceles sobre las exportaciones a los EE.UU. podrían cambiar su enfoque a Europa o Asia, lo que aumentaría aún más la presión competitiva en estas regiones. Sin embargo, en general yo no exageraría el tema de la guerra comercial. La situación puede ser completamente distinta dentro de un año. 

Desde la perspectiva actual, ¿qué países ofrecen oportunidades especialmente buenas para vuestra empresa?

GKK: Actualmente tenemos éxito en Noruega, por ejemplo, y en los países del sudeste de Europa en colaboración con nuestro socio austriaco ZS Medizintechnik. Estos éxitos suelen basarse en determinados proyectos de gran envergadura y aún no pueden extrapolarse de forma fiable al futuro. Nuestro objetivo es lograr el mismo nivel de consistencia y relaciones con los clientes basadas en la confianza en los mercados extranjeros que disfrutamos en nuestro mercado nacional alemán. Vamos por buen camino en los Países Bajos, Bélgica, Finlandia, Polonia y Sudáfrica, donde nos hemos forjado un nombre y hemos alcanzado una posición estable que facilitará un mayor crecimiento. Lo mismo cabe decir de Francia, donde, tras 20 años de intenso trabajo, hemos logrado un prometedor avance al ganar una licitación importante. No importa cuál sea el mercado, es esencial que continuemos nuestro trabajo con todo el esfuerzo, no hay tiempo para sentarse y relajarse. Este es también el caso en nuestra región clave de América Latina, donde actualmente estamos comprometidos con la construcción de una red minorista.

Pasemos de los mercados del futuro a los productos del futuro. La inteligencia artificial (IA) se considera actualmente el desarrollo tecnológico más importante. Cada vez más productos, desde coches hasta lavadoras, incorporan funciones de IA. ¿Seguirán pronto las camas médicas?

AK: La inteligencia artificial es especialmente interesante para nuestros procesos internos. Ya utilizamos aquí la IA y nos ayudará aún más en el futuro, desde el desarrollo y la fabricación hasta la redacción de cartas. En lo que respecta a nuestros productos, considero que la IA en el estado actual de la técnica es aplicable solo hasta cierto punto, pero espero con ilusión lo que nos traerán los próximos años. De hecho, nuestros desarrolladores ya se han inspirado para pensar en la cama del futuro simplemente lidiando con la IA. Nuestra nueva crónica incluye un capítulo interesante sobre este tema.

GKK: Después de todo, una cama sigue siendo una cama. La gente se tumbará en ella y no flotará. El tiempo dirá lo que es técnicamente posible y lo que se demanda en todo el mundo. Consideremos el ejemplo de las camas de hospital autónomas: creo que esto sería posible. Sin embargo, el traslado de pacientes de un lugar a otro en camas de sala es un fenómeno muy alemán o suizo. A escala mundial, el interés por una innovación de este tipo sería probablemente escaso. Supongo que en el futuro las personas seguirán siendo atendidas por personas y no por robots. Sin embargo, la IA tiene el potencial de brindar apoyo cuando se trata de tareas más secundarias, como la distribución de comidas, o como traductor simultáneo cuando los pacientes residentes y los cuidadores hablan diferentes idiomas.

En términos de digitalización, por ejemplo, nuestra empresa ya está bien posicionada con el Connectivity Lab en Herford y ofrece modernos sistemas fuera de la cama.

AK: Estoy convencida de que la conectividad aporta un verdadero valor añadido, aunque el mercado aún no esté siempre dispuesto a pagar por ello. Este desarrollo requiere mucho más tiempo del que nosotros y nuestros competidores supusimos en un principio.

GKK: En lo que respecta a la conectividad en la sanidad, la situación es similar a la de los coches eléctricos: se necesita financiación estatal para impulsar este aspecto. Una vez que se corta la financiación, el interés disminuye porque los beneficios por sí solos carecen de atractivo suficiente. La moraleja de la historia para nosotros es estar atentos a la digitalización y no perdernos nada, pero al mismo tiempo no volvernos dependientes de ella y ofrecer siempre una alternativa.

Atrevámonos a echar un vistazo a nuestro 150 aniversario en 2050. ¿Cuáles son nuestros objetivos para entonces?

AK: El crecimiento constante y el éxito en nuestros mercados internacionales son cruciales. Estoy convencida de que el Grupo Stiegelmeyer, con su reputación como empleador atractivo y una buena organización de formación, seguirá atrayendo mentes cualificadas para ayudarnos a alcanzar estos objetivos. Los próximos 25 años mostrarán hasta qué punto nuestros tres hijos, como próxima generación de nuestra familia, van a asumir la responsabilidad en la empresa. A este respecto, seguiremos con nuestro planteamiento habitual: no ejercemos ninguna presión. Nuestra responsabilidad es enviar al mundo jóvenes completos, íntegros, responsables y alegres. Todo el mundo debe poder seguir la educación que desee. Somos optimistas de que el interés en Stiegelmeyer estará presente. Ya existen buenos requisitos previos. Nuestro hijo mayor está estudiando Banca y Finanzas y nuestro segundo hijo está haciendo el bachillerato y está interesado en estudiar ingeniería mecánica después.