Na ścieżce do globalnego rozwoju

Mając 125 lat, Grupa Stiegelmeyer jest jednym z najstarszych niemieckich przedsiębiorstw, starszym od wielu znanych marek z wielkimi tradycjami – od BMW po Haribo. Jaki jest sekret tego sukcesu?

Anja Kemmler: Grupa Stiegelmeyer była od samego początku przedsięwzięciem rodzinnym. Wszelkie decyzje dotyczące naszej rodziny zawsze były podejmowane w kontekście przedsiębiorstwa. Grupa zawsze była solidnie finansowana i zawsze była gotowa do zmian. Zawsze dostosowujemy się jak najlepiej do nowych warunków ramowych, nie tracąc z oczu tego, co najważniejsze. Dostosowana do potrzeb rynku mieszanka produktów jest tak samo ważna jak kompetentny zespół. Na długotrwały sukces nie ma jednego tajnego przepisu – musi się zgrać wiele czynników. Oczywiście, niezbędna jest także odrobina szczęścia, by znaleźć się we właściwym miejscu o odpowiednim czasie.

Rodzina von Hollen-Kemmler związana jest z firmą od momentu, gdy Pani praprawuj Dietrich von Hollen został jej dyrektorem zarządzającym w 1920 roku. Czy w Pani rodzinie istnieje tradycja przekazywania dawnych opowieści i anegdot z pokolenia na pokolenie?

AK: Niestety nie, choć bardzo chciałabym odpowiedzieć twierdząco. Mój dziadek Hans von Hollen dołączył do firmy jako następca mojego praprawuja dopiero w późniejszym czasie. Moja matka, Barbara von Hollen, była już wtedy dorosła i w drodze do Szwajcarii, gdzie nasza rodzina mieszka do dziś. Nie było więc tradycji rodzinnych spotkań przy stole, z opowiadaniem anegdot. Z biegiem lat przywróciliśmy tę tradycję, tworząc kronikę, która teraz ukazuje się w nowym, zaktualizowanym wydaniu z okazji rocznicy. Mój ojciec, Max Kemmler, i ja bardzo chcieliśmy nadać naszej firmie pisemną historię. Wszystkie dokumenty dotyczące historii firmy Stiegelmeyer zostały zebrane w naszym archiwum w Herfordzie.

Wielkie jubileusze obchodzi się zwykle co 25 lat. Obchodziła Pani już 100-lecie firmy w 2000 roku. Jak Stiegelmeyer zmienił się od tego czasu?

AK: Stiegelmeyer przeszedł kurację odmładzającą. Powrót rodziny udziałowców do zarządu przyniósł wiele zmian. Zmodernizowaliśmy nasze lokalizacje i zainwestowaliśmy w rozwój międzynarodowy. Od 2000 roku, kiedy otworzyliśmy oddział we Francji, powstało pięć nowych placówek na całym świecie – od Finlandii po RPA. Nowa kultura korporacyjna, nowoczesna strategia oraz współczesna komunikacja – zarówno wewnętrzna, jak i zewnętrzna – wspierają Grupę Stiegelmeyer w budowaniu międzynarodowego zespołu, który działa na zasadach równości.

Georgios Kampisiulis Kemmler: Osiągnęliśmy już wiele, ale zwłaszcza w zakresie budowania globalnej kultury organizacyjnej mamy przed sobą jeszcze długą drogę. Bardzo ważne jest, aby nie patrzeć tylko z niemieckiej perspektywy, ale rozwijać głębokie zrozumienie potrzeb naszych współpracowników i partnerów w innych krajach. Moim życzeniem jest osiągnięcie przez nasze przedsiębiorstwo międzynarodowego standardu opartego na wspólnej filozofii i jednolitym sposobie działania.

Pięć lat temu firma Stiegelmeyer ogłosiła początek „Złotych lat dwudziestych”. Niedługo później wybuchła pandemia koronawirusa, a następnie rozpoczęła się wojna na Ukrainie. Wiele osób ma dziś wrażenie, że żyjemy w czasach nieustannych kryzysów. Jak radzi sobie z tym Grupa Stiegelmeyer?

AK: Obawiam się, że Niemcy utkwiły na poboczu światowej gospodarki. Nadmierne regulacje w Unii Europejskiej szkodzą małym i średnim przedsiębiorstwom – to poważne wyzwanie także dla naszej firmy.

GKK: Niemiecka polityka gospodarcza i biurokracja często działają na niekorzyść kraju. Mimo to nie postrzegam teraźniejszości jako sytuacji wyjątkowej. Przedsiębiorstwa zawsze muszą mierzyć się z wyzwaniami – dla firmy Stiegelmeyer na przykład bardzo trudnym rokiem był 2003. Kryzysy i wojny to uwarunkowania zewnętrzne, na które nie mamy wpływu. Naszym zadaniem jest dostosować się do nich i znaleźć rozwiązania, które pozwolą nam odnieść sukces mimo trudności.

Aktualnym przykładem wyzwań gospodarczych są konflikty handlowe, które mogą wyniknąć z amerykańskich ceł i przewidywanych ceł odwetowych. Firma Stiegelmeyer nie sprzedaje produktów do USA, ale konkurenci to robią lub pochodzą z USA. Jakie skutki dla rynku łóżek medycznych przewidują Państwo w tej sytuacji?

GKK: Po pierwsze, należy poczekać, czy Stany Zjednoczone nie stosują jedynie strategii zastraszania, aby osiągnąć określone cele, i czy ostatecznie cła wejdą w życie. Po drugie, dominacja gospodarcza USA jest tak silna, że wiele państw nie może sobie pozwolić na nałożenie ceł odwetowych w tej samej wysokości. Gdyby jednak na przykład Meksyk mimo wszystko nałożył cła na import z USA, mogłoby to przynieść nam krótkoterminową przewagę cenową. Z drugiej strony, konkurenci, którzy będą zmuszeni płacić wysokie cła przy eksporcie do USA, mogą skierować swoją uwagę na rynki europejskie lub azjatyckie, co mogłoby zwiększyć tam presję konkurencyjną. Generalnie jednak nie przeceniałbym znaczenia wojny handlowej – za rok sytuacja może wyglądać zupełnie inaczej

W których krajach widzą Państwo największy potencjał dla firmy?

GKK: Obecnie odnosimy sukcesy m.in. w Norwegii oraz – we współpracy z naszym austriackim partnerem ZS Medizintechnik – w krajach Europy Południowo-Wschodniej. Te sukcesy są często związane z dużymi projektami, których przyszłości nie da się przewidzieć. Naszym celem jest osiągnięcie w innych krajach takiej samej stabilności i zaufania klientów, jakie mamy na rodzimym rynku w Niemczech. W Holandii, Belgii, Finlandii, Polsce i RPA jesteśmy na dobrej drodze – udało nam się zbudować tam markę i osiągnąć dość stały poziom, z którego można kontynuować rozwój. Podobnie we Francji, gdzie po 20 latach intensywnej pracy osiągnęliśmy przełomowy sukces, wygrywając ważny przetarg. W każdym z tych rynków obowiązuje ta sama zasada: nie można spocząć na laurach – musimy z pełnym zaangażowaniem kontynuować pracę. Dotyczy to również naszego kluczowego regionu, czyli Ameryki Łacińskiej, gdzie obecnie intensywnie rozwijamy sieć dystrybutorów.

Przejdźmy od rynków przyszłości do produktów przyszłości. Sztuczna inteligencja (AI) uchodzi obecnie za najważniejszy rozwój technologiczny. Coraz więcej produktów – od samochodów po pralki – zawiera funkcje oparte na sztucznej inteligencji. Czy wkrótce obejmie to także łóżka medyczne?

AK: Sztuczna inteligencja jest przede wszystkim interesująca w zakresie naszych procesów wewnętrznych. Już teraz ją wykorzystujemy, a w przyszłości będzie nas wspierać jeszcze bardziej – od konstrukcji i rozwoju po redagowanie korespondencji. W naszych produktach, przy obecnym stanie techniki, zastosowanie sztucznej inteligencji jest wciąż ograniczone, ale z ciekawością patrzymy w przyszłość. Już teraz konfrontacja ze sztuczną inteligencją dostarcza naszym inżynierom inspiracji do projektowania łóżka przyszłości. Temu tematowi poświęcony jest interesujący rozdział w naszej nowej kronice.

GKK: Ostatecznie łóżko pozostaje łóżkiem. Ludzie będą w nim leżeć – nie będzie unosić się w powietrzu. Dopiero okaże się, co będzie technicznie możliwe i na co będzie popyt na świecie. Weźmy przykład autonomicznie poruszających się łóżek szpitalnych: Wierzę, że to możliwe – ale pacjenci przewożeni z jednego miejsca do drugiego na łóżku oddziałowym to bardzo niemieckie lub szwajcarskie zjawisko. Na arenie międzynarodowej zainteresowanie takim rozwiązaniem byłoby prawdopodobnie niewielkie. Wierzę, że także w przyszłości opiekę nad ludźmi będą sprawować ludzie, a nie roboty. Sztuczna inteligencja może jednak pomóc w prostszych zadaniach, takich jak dystrybucja posiłków – lub jako tłumacz symultaniczny, gdy pacjenci i opiekunowie mówią różnymi językami.

Dzięki Connectivity Lab w Herfordzie firma jest już dobrze przygotowana pod względem cyfryzacji i oferuje nowoczesne systemy typu „out-of-bed”.

AK: Jestem przekonana, że Connectivity Lab przynosi realną wartość dodaną, ale rynek nie wszędzie jest jeszcze gotowy, by za to płacić. Ten rozwój przebiega znacznie wolniej, niż pierwotnie zakładaliśmy zarówno my sami, jak i nasi konkurenci.

GKK: Z Connectivity Lab w sektorze ochrony zdrowia jest podobnie jak z samochodami elektrycznymi: jeśli istnieje wsparcie państwowe, pojawia się popyt. Gdy dofinansowanie znika, zainteresowanie spada – ponieważ korzyści same w sobie nie są jeszcze wystarczająco silnym argumentem. Lekcja dla nas jest taka, abyśmy wciąż aktywnie podążali za cyfryzacją i niczego nie przegapili, ale jednocześnie nie uzależniali się od niej i zawsze oferowali alternatywę.

Spójrzmy już teraz na jubileusz 150-lecia w 2050 roku. Jakie cele stawiacie do tego czasu?

AK: Ważny jest ciągły rozwój i sukcesy na naszych priorytetowych międzynarodowych rynkach. Jestem pewna, że Grupa Stiegelmeyer, jako atrakcyjny pracodawca i dobry zakład nauki zawodu, będzie nadal przyciągać utalentowane osoby, które pomogą nam osiągnąć te cele. Kolejne 25 lat pokaże, w jakim stopniu nasi trzej synowie, jako kolejne pokolenie naszej rodziny, przejmą odpowiedzialność w firmie. W tej kwestii obowiązuje to, co zawsze mówiliśmy: nie wywieramy presji. Naszym zadaniem jest wypuszczenie na świat dojrzałych, odpowiedzialnych i szczęśliwych młodych ludzie. Każdy ma prawo do takiego wykształcenia, jakiego pragnie. Jesteśmy pewni, że zainteresowanie działalnością Stiegelmeyer nie zniknie w rodzinie. Dobre fundamenty już istnieją. Nasz najstarszy syn studiuje bankowość i finanse, a drugi syn zdaje obecnie maturę i po niej planuje studiować inżynierię.